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【经验】好易通工厂管理改进——6条红色字体是阐述思路

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发表于 2015-1-12 10:27:34 |显示全部楼层

深圳市好易通科技有限公司是一家知名的、高速成长的中小型民营高科技企业,2004年员工总人数1200人,产值1.2亿,2006年实现产值6亿元。该企业具有典型的高速成长的中小型民营高科技企业的特征:

  1、高速成长,管理跟不上,人才缺乏,人事关系复杂;
  2、产品利润高、品种多、批量少,产品品质与技术问题多、生产效率低等;
  3、一方面有着国际市场广阔的机遇,另一方面面临国内产品同质化的竞争;

我2003年6月到任后,先后按以下步骤对工厂进行了改造:

第一步:在原有流程与工作方法的基础上,针对生产混乱、品质问题突出、干部与员工士气低落的现状,以产量与品质为焦点,①狠抓执行、落实与闭环,在不到二个月的时间内,工厂各部门的工作效率大幅提升;在没有增加人员的基础上,产量提升20%;品质问题也得到了有效的控制。从而使工厂全体人员过去那辛劳而迷茫的脸上多了一份紧张与信心。

在工厂的执行力、士气与信心上了一个台阶后,便是②对工厂的管理体系进行快速梳理的好时机。但有经验的人都知道,许多公司管理不到位的主要原因并不是管理体系的落后,而是因为现有的管理体系得不到有效的落实。为了不与当前的管理体系与企业文化相冲突,我选择的做法还是结合今后先进的管理体系,先对当前的管理体系进行落实与输理。

第二步:对工厂当时最突出的问题:生产、品质、技术问题进行“初步梳理”。

生产——在落实现有生产流程的基础上重点抓“生产准备”与“数据收集、分析”。“生产准备”即生产前物料的齐套准备与质量OK、生产技术资料的准备、工装夹具的改善、设备维护、优化生产工艺、合理的排产与批量等,随着生产前准备的不断优化,生产的效率与质量一定会越来越高。落实“数据收集、分析”,不仅使生产中的问题一目了然,而且为技术与品质部门有力地支持生产提供依据。经过5个月的努力,生产效率共提升了50%,在制库存(WIP)由原来的1000万降低到300万。

品质——在落实现有生产流程的基础上重点抓“建立以预防为主的指导思想”,实施首检、自检、互检、巡检、专检的五检措施,以提升直通率。指导品质部门理顺与生产、技术、研发等部门的接口关系,确保质量问题在第一时间内找到可行的对策。经过5个月的努力,生产直通率由原来的70%提升到了92%。

技术——及时对生产、品质等部门提供支持,做好研发与工厂的桥梁。经过5个月的努力,基本改变了制造与研发相互推诿责任的情况,研发与制造技术部能够团结快速地解决生产技术问题。

   第三步:对仓库、计划、采购进行“初步输理”。

仓库:重点抓日清日结与仓储数据的准确性。经过半年的努力,仓库不仅做到了发料与收货数据日清日结,

而且还实现了每天盘点,使库存准确率一直维持在99.9%以上。不仅如此,仓库每天发出原材料、半成品、成品的库存数据与每月用量等数据,实现了仓储数据得到实时监控,又减轻了计划人员一半的工作量,大大地提升了生产计划员、采购计划员等的工作效率。

  生产计划:在原有生产计划体系的基础上,针对公司小批量、多品种的特点,帮助落实了哪些产品需按订单方式生产(用MRP的方法做生产计划)、哪些产品按库存的方式生产(用库存计划方法做生产计划),从而解决了预测不准对生产计划的影响,使月度生产计划、周生产计划、日生产计划的排配更加能够满足小批量多品种的要求,生产预缺料更加准确,彻底改变了过去因材料不齐套而产生的库存大但欠料时有发生的现象。

  采购计划:在原有采购计划体系的基础上,帮助优化了市场预测的流程,使采购计划有了准确的输入,有效地减少了采购急单与漏下订单,有效提高了采购预测的准确性,使供应商愿意按采购预测备库存,从而大大减少了欠料与供货周期。

采购:在“生产计划员的生产预缺料”与“采购计划员的采购预测”更加准确的基础上,采购的工作已经变得非常轻松,追料效率已经提升50%以上。随后,针对采购员引进了“采购订单管理”与“大件物料JIT”两项。

改进,针对采购工程师引进了“竞争性评估”、“成本分析”、“招标”等改进,使采购业绩大幅提升(当年采购实现降价:27%)。

  通过近一年的对计划、采购进行“初步输理”,在工厂的业务量有了成倍的增长的情况下,采购与计划人员的数量并没有增加,工厂的及时交货率、存货周转率、采购年降价率均有了成倍的提升。

第四步:在生产、品质、技术、物流(物控、采购)业务“初步输理”完成后,工厂基本实现规范、稳定地运行,此后,便可以开始启动③依据国际供应链SCOR模型进行流程再造(具体略)。

第五步:在进行流程再造与改善的同时,开始④从新设计适应新流程运作的组织结构,修正各管理与技术职位的职责与范围,⑤优化与建立适合新流程与组织结构的关键绩效指标(KPI),使每项指标都有相应的目标计划、实施办法、责任人、完成时间及效果确认、奖罚措施等,同时⑥招聘更有经验、有激情、有能力、能适应先进管理体系的人员加盟工厂,使工厂管理与运作再上一个台阶。

总之,经过近三年的努力,所属工厂基本实现了预定的远景,即:建设以客户为导向、具有快速反应能力、

能满足小批量多品种和快速增长的市场需求的集成供应平台,通过实施全物流管理,构建市场竞争优势、支持公司的规模发展。实现的具体业绩如下:

(1)生产效率:上任头二个月提升20%、后三个月又提升30%;以后每年提升30%。

(2)产品品质:上任头二个月改变了国内客户投诉、退货不断,国外订单不敢出货的现状。又经过3个月的努力,批量出货合格率由原来的70%提升到了92%,国外订单全检出货。一年后,国内外产品的批量出货合格率>99.9%。

(3)大幅降低企业成本:

l 大幅降低库存成本:上任头5个月,生产在制(WIP)库存由原来的1000万降低到300万,整个公司的库存周转率由0.4次/年提升到了约2次/年。三年后整个公司的库存周转率提升到了约12次/年以上。

l 大幅降低采购成本:采购三年分别实现降价:27%、15%、12%。

(4)大幅提高响应速度:

l 市场响应速度:市场订单交货周期从当初的平均1.5个月,提升到了平均7天。

l 采购响应速度:采购周期从当初的平均1个月,提升到了平均15天。

l 制造响应速度:制造周期从当初的平均20天,提升到了平均5天。

l 提高制造柔性:建立了一套以生产准备为中心的、适合小批量、多品种、产品技术问题多的供应链运作模式。


(照片来源于网络)

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